最近一段时间，笔者接触了多家转型中的传统企业，这几家企业面对的问题既涉及企业转型过程中的组织调整问题，也有企业发展过程中的管理方式转变升级的问题。其中，让企业老板们头痛的一个共性问题是——中高层经理人队伍的建设问题，尤其是企业总监级别管理团队的建设问题，更成为企业关注的焦点。总监这个头衔，在欧美企业里通常叫做“DIRECTOR”， “DIRECTOR”在其他行业里，也可以叫做指导、导演……有意思的是，同样的一个英文称谓，不同的行业给出了不一样的中文解释，也就带来了当事人不同的管理行为、管理方式——总监、指导、导演，也带来了一些有意义的管理思考。 先来说说对“总监”的理解，这个翻译的用法多数用于企业界，百度搜索一下得到对“总监的理解是：一般为某项领域的第一监管人。通常大家理解总监的主要职责是按照企业的要求进行监督、管理、控制，它的主要工作重点在于监管、监控，这也是目前企业界比较普遍的共识。 再来看看对“指导”的解释，这个用法多用于体育领域，在体育界，有“DIRECTOR”头衔的人，就不仅仅是监管、监控这么简单了，而更多地是强调向队员进行专业技能的传授、训练过程的专业指导、训练活动的组织管理和对于训练成果的保障。 还有一个解释是“导演”，是适用于演艺界的译法。百度搜索中对于“导演”这个词的解释内容最复杂：排演戏剧或影视片的时候，用演员表达自己思想的人。作为影视创作中各种艺术元素的综合者，组织和团结所有的创作人员、技术人员和演出人员，发挥他们的才能，使众人的创造性劳动溶为一体的人。 我不是对说文解字有什么爱好，之所以关注“DIRECTOR”这个词语，是因为在与客户探讨“总监”的职位职责、能力要求、行为要求时， “DIRECTOR”的这三种解释比较典型地代表了国内企业界对于高层经理人管理职责、管理能力要求的三个阶段、三个层次——总监层次、指导层次、导演层次，由关注事、关注人的能力，到关注人的潜能发掘。 第一个层次是“总监”这个层次。 这个层次的要求通常理解为对总监工作的基本要求，对于多数国内企业来讲，也是企业里管理者们对自己角色的常规理解。 对于多数民营企业来讲，由于业务的快速发展或者转型，这些类型的企业不得不快速提提拔一批中层骨干进入高层经理人队伍，问题也随之而来。由于这些企业普遍缺乏经理人培养、发展体系，再加上跑步上岗、边工作边学习的文化环境，在“快速转身”之后，这些新总监们在“监管、控制”的过程中，还是出现了比较多的典型状况。 作为一个新总监，由于缺乏对于企业商业模式、业务模式、经营理念的透彻理解，缺乏作为一个高层管理者思维方式、管理方式、专业技能的掌握，在监控下属部门、团队工作的过程中，要么是无法提供正确、有效的工作要求，要么是做出的监控与企业的实际需求出现较大偏离，导致下属部门、团队的整体协同能力很难得到发挥，公司的执行力自然大打折扣，情急之下往往是逼得老板只好亲自操刀、跨级指挥。结果是，不禁老板觉得累、员工意见一大堆，新经理本人更苦，丝毫感受不到提拔带来的乐趣。 第二个层次是“指导”这个层次。 这个层次的要求，是这几年来管理界比较倡导的新一代领导人应当具备的管理方式，也是对合格高层管理者的一个共同要求。 作为一个合格的高层管理者，不仅仅要能够实行基本的“监控”职责，企业更希望他能够在精确解读企业战略目标、商业模式、经营理念的基础上，能够按照业务发展的具体要求，对所属部门各级管理者和员工提供业务发展目标、工作任务的明确要求，提供出更多的专业意见、专业技能的辅导和教练支持。同时，还能够组织大家共同制定出专业可行、精准有效的工作规则，不断提升组织的执行力、战斗力，也就是能够起到现在比较流行的“领导”作用——引领方向、制定规则、协同执行。在这个层次上，做得比较好的典型代表是体育界的指导、教练们，这也是为什么教练型领导比较受推崇的原因吧。 第三个层次是“导演”这个层次。 这个层次是我希望重点推崇的一个层次。虽然这个提法与当前企业界习惯的提法距离比较远，但是我却觉得“优秀导演”的层次应当是未来企业界高层管理者努力追求的一个目标、一种境界。相比于“导演”这个层次来讲，做到前两个层次只能是达到了一个合格总监的层次，要成为一个优秀的总监，优秀导演们的很多独特能力、独特方法还真是值得我们好好借鉴学习的，尤其是下面提到的这几项能力和做法： 1、对于“剧本”准确理解的意识与能力。 作为一个优秀的导演，他们不仅仅要能够正确理解剧情与整个故事主题、意图的关联，理解这些个情节应当让观众获得的感受是什么；并且还要进行二次创作，设计出更具特色的、切实可行的剧情细节，提出更加有表现力的执行过程设计。 对于企业来讲，剧本应当就是战略意图、战略规划，再好的战略规划也仅仅像个粗略的剧本，也是需要依靠总监们的解读、理解、演绎和实施来实现的。对于快速发展中的民营企业，老板们多数成长于市场一线，也具有很高的政治敏感度，制定出的经营理念、战略规划本身不会有太多的大方向性问题，但是，要想让战略规划转化为全体员工的精准行动、准确行为，则需要总监们在正确解读战略意图、战略理念的基础上，发挥自己的专业才华、专业技术进行有效的“二次创作”，做出具体细致、有效可行的执行计划与步骤。 2、对于演员团队的选拔和组织管理能力。 一个优秀的导演，能否按照剧情的要求选拔好合适的演员阵容、做好各个角色之间的巧妙搭配也是一部电影成败的一个关键要素，同时也是考验优秀导演能否在有效的人力资源、财力资源、时间资源等制约条件的前提下，实现其预期目标的基本功夫。 对于企业来讲，就需要总监们能够按照战略规划、经营理念、执行计划的要求明确好选人的标准、策略，并且能够真正的搭好班子、建好队伍、配好角色，将大家有效地组织起来，依靠整个员工队伍来“表达自己的思想、表现剧情的要求”，“使众人的创造性劳动溶为一体”。而这个功夫，却往往是新总监们的软肋——长于做事、弱于发挥团队的作用。 3、给演员和团队“说戏”的意识与能力。 这个能力应该就是让一部电影、演出出神入化的核心能力。既要求导演对于故事情节的深刻解读和演员的配置，更要求导演会给演员“说戏”，要有让每一个演员按照剧情要求及时“来戏”的功力。对于企业中高层管理者来讲，我认为“说戏”的意识和能力是企业管理者尤其应当向优秀导演们学习的地方。 因为，在当今的市场竞争中，员工们的创新能力、创新表现是企业获得客户认可、获得超越竞争对手的核心资源，然而也是稀缺资源。人力市场中素质优秀、创新能力强的员工永远是稀缺资源、昂贵资源，多数员工的理解力、执行力、创新能力都是比较普通的。 而员工的创新能力、执行能力与演员们“来戏”的情形还真是有很多相似的地方，它既需要演员专业能力和情绪力量的整合发挥，更需要管理者的激发和引导，需要管理者通过“说戏”来激发。 让我们试想一下，当我们的员工大多能够真正理解战略剧本的要求、理解业务剧情的要求，并且能够全情投入、协同配合地进行“表演”（PERFORM）时，企业这出战略剧在客户面前、市场上产生的冲击力、感动力将会怎样？这一定是一种很难以用简单的指标考核来实现的一种竞争力、执行力境界。 |
